Lencioni en Sociocratie 3.0 – The perfect match?

Hoe je een performant, zelfsturend topteam kan ontwikkelen met de inzichten van Lencioni en de technieken uit Sociocratie 3.0. 

De laatste tijd krijgen we regelmatig vragen van HR professionals die Sociocratie 3.0 (kortweg S3) ontdekten en onderzoeken hoe het in hun werk te integreren. Vaak wordt spontaan – en terecht volgens ons – de link gelegd met het werk van Patrick Lencioni: ‘De 5 frustraties van teamwork’ 

 Onze Nederlandse vrienden van Rebelwise schreven onlangs een interessant artikel over de link tussen Lencioni’s model en Sociocratie 3.0. Wij willen vandaag verder bouwen op dit artikel en het verbinden met onze eigen aanpak om zelfsturende, performante topteams te creëren. Daarbij ondersteunen we teams en hun leiders met behulp van S3-patronen en Lencioni’s model om:  

• de ideale balans tussen vrijheid en begrenzing te vinden 
• bewuste, doeltreffende en fijne samenwerking te ontwikkelen 
• effectieve zelforganisatie en -besturing aan te leren 

De vijf frustraties 

Lencioni beschreef de vijf frustraties of ‘disfuncties’ als een piramide waarbij elke laag voortbouwt op de voorgaande. Iedere laag verdient de nodige aandacht om een performant topteam te kunnen worden. 

1/ Gebrek aan vertrouwen 

De onderste laag van de piramide gaat over psychologische veiligheid: de mate waarin je als teamlid helemaal jezelf kan zijn en je mening of fouten kan delen zonder bang te zijn dat je zelfbeeld, status of carrière in gevaar komt. Niet alleen Lencioni concludeert dat dit de belangrijkste voorwaarde is voor teams om effectief samen te werken, ook Google’s Aristotle studie toont dit duidelijk aan.  

Het is dus erg belangrijk om gewoontes te installeren en technieken toe te passen die de psychologische veiligheid in jouw team garanderen. Onze top drie:  

Check-in 

Een korte check-in aan het begin van een vergadering laat iedere deelnemer toe om even ‘aan te komen’ en aan de collega’s te delen wat hem of haar bezighoudt dat invloed op de samenwerking kan hebben. Maak je hier een gewoonte van bij elke bijeenkomst, dan leren teamleden zich kwetsbaar op te stellen en verhoogt de psychologische veiligheid.  

Peer review 

Dit S3-patroon nodigt teams uit om elkaar op een constructieve en gefaciliteerde manier feedback te geven over de samenwerking als team en het individueel functioneren van elk teamlid. Door het initiatief te leggen bij de persoon of groep die feedback zoekt, en te starten met appreciaties, verhoogt deze techniek het vertrouwen in een team en heeft het een directe impact op de kwaliteit van de samenwerking en op de resultaten.  

Soft team charter 

Een duidelijk werkproces en concrete doelstellingen zijn belangrijk voor een team. Maar het is minstens even belangrijk om ook de minder zichtbare aspecten van het samenwerken te leren benoemen. Daarom helpen we teams om in een charter vast te leggen wat teamleden van zichzelf en elkaar verwachten qua attitude, gedrag en communicatie om maximaal samen te kunnen werken. De voorwaarden voor vertrouwen en psychologische veiligheid zijn steevast onderdeel van dit charter, zodat het team een mechanisme creëert om zichzelf daar voortdurend aan te herinneren.  

2/ Angst voor conflict 

In een topteam durven teamleden met elkaar in conflict te gaan en wordt geen kunstmatige harmonie in stand gehouden. Vanuit constructief debat wordt de wijsheid van het hele team aangesproken en ontstaan creatieve oplossingen.  

 Vanuit S3 worden ons ook hiervoor enkele interessante principes en patronen aangereikt: 

‘Het is niet het één of het ander, het is beide en meer’ 

Dit principe herinnert ons er voortdurend aan dat elk teamlid zijn of haar deel van de collectieve wijsheid meebrengt en dat ieder kan bijdragen aan een effectieve strategie of duurzame oplossing. Zoals Ken Wilber ooit zei, “niemand is slim genoeg om 100% fout te zijn” en zit er dus waarheid in (of achter) elke behoefte, mening of voorstel. Als teams dit principe hanteren, gaan ze veel gezonder en constructiever in conflict. Ze spelen op de bal in plaats van op de man of vrouw, verzamelen de stukjes wijsheid in ieders verhaal en creëren daar een én-én oplossing mee. 

Consent besluitvorming 

Eén van de technieken om bovenstaand principe heel concreet in de praktijk te brengen – en op een gezonde manier in conflict te gaan – is consent besluitvorming. Hierbij komt een groep tot een afspraak als er geen ‘bezwaren’ meer zijn tegen het initiële voorstel. Een bezwaar is niet zomaar een mening of voorkeur van iemand, maar een argument waarom een voorstel niet goed of veilig genoeg is om te proberen.  

Meningen, strategieën en ideeën conflicteren makkelijk en vaak. Consent besluitvorming faciliteert een team in het ontdekken van de onderliggende behoeften, zowel op individueel als teamniveau. Behoeften zijn universeel en conflicteren veel minder vaak. Door die behoeften – die ontdekt worden via bezwaren – mee te nemen en het initiële voorstel aan te passen, ontstaat een effectieve strategie of afspraak die gedragen wordt door het hele team. Hier zorgt net het ‘conflict’ voor het komen tot die oplossing. 

3/ Gebrek aan toewijding  

Lencioni definieert een gebrek aan toewijding – of commitment – als het veinzen van buy-in voor afspraken die samen gemaakt werden. Wat zorgt voor onduidelijkheid, vertraging en minder goeie resultaten.  

 Toewijding opbouwen is een rechtstreeks gevolg van voldoende veiligheid in het team installeren om gezond in conflict te gaan. Door bijvoorbeeld met consent besluitvorming tot afspraken te komen, is het commitment van teamleden gegarandeerd, omdat hun bezwaren per definitie werden meegenomen in de uiteindelijke afspraak.  

Gelijkwaardigheid 

Samen met consent besluitvorming is ook het principe van gelijkwaardigheid belangrijk om duurzaam commitment te creëren. Gelijkwaardigheid zoals S3 het definieert, betekent dat mensen betrokken worden bij het maken van beslissingen die hen impacteren. Het spreekt voor zich dat wanneer bepaalde teamleden niet bij belangrijke beslissingen betrokken worden, en hun bezwaren gehoord worden, ze zich veel moeilijker aan de uiteindelijk gemaakte afspraak zullen houden. Net zoals wanneer een leidinggevende beslissingen opdringt aan een team, zonder de teamleden te betrekken.  

Duidelijke drivers 

Een ander element uit S3 dat teams in hun commitment helpt, is het formuleren van zogenaamde ‘drivers’. Een driver is een specifieke template die helpt om het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te verhelderen, waardoor de motivatie en de goesting ontstaan die een team in beweging brengen.  

Drivers worden typisch gebruikt om heldere doelen te stellen of spanningen te benoemen. De kracht van een driver zit in het feit dat hij een team helpt om afstemming te vinden over de ‘waarom’ van een bepaalde actie, project of afspraak zonder al in de strategie of oplossing te duiken. Het team bindt zichzelf (commitment) aan de driver en wordt zo veel flexibeler in het aanpassen van de strategie moest dit niet optimaal blijken.  

4/ Geen verantwoording afleggen 

Verantwoordelijkheidszin ontwikkelen en onszelf en onze teamgenoten erop aanspreken wanneer gemaakte afspraken gebroken worden, dat is waar deze laag in de piramide over gaat. En laat dat nu de definitie zijn van het S3-principe ‘accountability’.  

Om dit in de praktijk ook tastbaar te maken, heb je duidelijke en gedocumenteerde afspraken nodig als team. En mechanismes om jezelf als team te evalueren op het volgen en verbeteren van die afspraken.  

Het verduidelijken van domeinen 

Om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor een opdracht of een specifiek deel van het werk dat een team moet uitvoeren, is er duidelijkheid nodig over wat er concreet verwacht wordt. Daarom gebruiken veel teams een domeinbeschrijving om hun doel en ‘speelveld’ te verhelderen. Zo creëren ze voor zichzelf duidelijkheid over de taakverdeling, maar ook over de hoeveelheid autonomie die het team, of leden van het team, krijgen voor hun werk. Deze domeinbeschrijvingen bevatten o.a. de doelstellingen, de grenzen en hulpbronnen maar ook de nodige kennis en vaardigheden om het werk succesvol uit te kunnen voeren.  

Retrospective    

In een retrospective komt het team na enkele weken werken samen om in meta naar zichzelf, de samenwerking en het werkprocessen te kijken. En wordt onderzocht of de gemaakte afspraken aangehouden werden en of bepaalde afspraken niet meer voldoen en moeten bijgesteld worden. Voortdurend leren en verbeteren, daar gaat de retrospective over. Dus ook voortdurend evalueren of er genoeg commitment en verantwoordelijkheidszin leeft in het team en hoe dit verder verbeterd kan worden.  

Het breken van afspraken 

Soms is het meest verantwoordelijke wat je kan doen een eerder gemaakte afspraak breken. Omdat het moment of de situatie dat vereist om jezelf of je team niet in gevaar te brengen, of om de juiste dingen te doen voor klant of organisatie. Met het bewust breken van een afspraak is op zich niets mis, integendeel. Op voorwaarde dat je ook hier meteen de verantwoordelijkheid voor neemt, eerlijk benoemt wat er gebeurde en waarom, de eventuele schade herstelt en samen met je team onderzoekt of dit éénmalig was of de gebroken afspraak aan verbetering toe is.  

5/ Onvoldoende aandacht voor resultaten 

Topteams weten heel duidelijk welke resultaten ze samen willen bereiken en focussen op teamsucces. Niet op het individuele succes, de status of het ego. Het zeer expliciet zijn over de verwachte teamresultaten zal individualisme weten te voorkomen en ervoor zorgen dat de resultaten ook echt bereikt worden.  

 Vanuit S3 worden enkele patronen aangeboden die hieraan kunnen bijdragen, namelijk: 

Opstellen van evaluatiecriteria 

S3 nodigt teams uit om voor elke driver (doelstelling of uitdaging) of afspraak die ze maken ook heel concrete, meetbare evaluatiecriteria op te stellen. Dit is een (beperkte) set van zowel kwalitatieve als kwantitatieve metingen of observaties die het team toelaten om tussentijds en voortdurend de voortgang te meten. En indien nodig bij te sturen.  

Planning en review cyclus 

Evaluatiecriteria alleen zijn niet voldoende. Een team moet ook regelmatig even stoppen met werken om de resultaten te inspecteren en indien nodig de manier van werken aan te passen en het werk te herplannen. Veel teams werken hiervoor in een regelmatige kadans, een cyclus van bijvoorbeeld twee weken. Bij de start van deze periode plannen ze de beoogde resultaten ervan, en hoe ze als team dat werk zullen organiseren. Op het einde van de periode komt het team samen – vaak ook met hun (interne) klanten – om heel open en transparant de voortgang en opgeleverde resultaten te bekijken en beoordelen. Zo ontstaat er een cultuur van heel regelmatig (deel)resultaat opleveren, en ook voortdurend evalueren en bijleren.  

Wil je Sociocratie 3.0 in de diepte leren kennen en alle relevante technieken leren inzetten in jouw team(s), volg dan onze tweedaagse opleiding S3 in de praktijk.